从顶层设计角度考虑，人才发展项目可以从岗位出发、从能力出发、从绩效出发进行设计。

01组织能力人才发展策略

大多数企业的人才发展项目都是基于岗位开展的，所以按照岗位序列设计人才发展项目，培养选拔关键人才，是一个靶向性强、易落地，又支持业务战略的模式。

“岗位”是企业战略和人才发展的桥梁和抓手，比较传统的、业务模式很稳定的行业，都可以按照这个思路开展关键人才培养。

这种商业环境下，高效的人才管理和信息流动是促进组织进化的动力和保障——..的人才。“关键能力”就成为企业战略和人才发展的桥梁。

02、组织能力

组织能力是帮助企业产生价值、赢得市场竞争的能力。与具体的行业、企业、战略方向相结合时，就会变得具体明确，比如：以高品质取胜的产品制造公司，其“组织能力”将包括精益求精、追求极致等因素；以客户满意度为导向的知识型公司，产品交付能力、个性化服务能力则会成为核心。

按照组织能力内容，寻找以及培养具有这些关键能力的人才，并持续提供人才供给。

当战略发生变化，“组织能力”影响“关键能力”；“关键能力”指导“人才发展”；全链条的人才管理工作均可随即做出应对调整。

随战略调整而快速调整资源配置，以.优的人才和组织能力应对变化时，面对外部环境的残酷挑战，企业的成功概率一定很高。基于岗位的人才发展，也会包括若干胜任能力的要求，比如沟通协调能力、数据分析能力等。

而基于组织能力的人才发展，则是根据业务战略确定组织能力，基于组织能力选拔培养人才，再对这些人才池中的人才委以战略分解后的工作任务。这种模式越过许多“定结构”、“定编制”、“定职责”的传统管理流程，以“工作任务”作为载体开展组织和人才管理。

03方法工具

HR们可从组织发展的角度开展这项工作。形成组织能力后，按照业务类型、团队特点等解析为关键能力，这样就确定了人才发展的具体目标。

基于组织能力的人才发展工作回归到“确定标准-开展评价-能力提升”的结构中：借助能力评价工具，判断关键员工的能力缺口，设计有针对性的能力提升计划，比如培训、轮岗、导师或教练、扩大工作职责等。

1.确定能力标准

组织能力都是综合性、指向性比较强的“能力包”，需要解析为工作任务所需的关键能力，有时也可以“关键能力矩阵”的形式体现。

2.开展能力评价

能力测评工具基本涵盖所有通用性的胜任素质（人格、认知、知识、技能、能力等），选择测评工具时重点关注测评对象和测评结果的应用。

3.实施人才盘点

HR不仅要从员工个体角度分析能力差距，还要从团队、组织角度分析整体人力资源的能力差距，这就需要开展人才盘点。

人才盘点常用工具是人才九宫格，可以在能力、潜力、业绩、价值观匹配度、忠诚度、创新性等等维度中任选2个关键因素进行人才分类，根据分类结果，实施差异化的能力提升项目。

4.设计能力提升项目

能力提升项目的设计更为复杂和灵活，可以直接借鉴。以能力为中心的人才发展计划可以满足战略多变的管理需求和青年员工成长的多样化需求，也更容易实现知识和能力由“学”到“用”的转化。以能力为中心的人才发展计划，更易于打通人才管理的各个环节。

在配置人员时，按照人员能力分配任务，能力达到工作任务的要求即可胜任，不用过于关注人-岗匹配，因此，岗位设置和人员配置非常灵活，“岗位合并”或“身兼多职”的现象会很常见。

薪酬则打破岗位基准，激励全员提升能力和业绩，要想实现敏捷管理、动态管理，意味着企业管理者和人才管理者需要以成长的心态应对环境变化，持续高频的优化和纠错。这也是组织能力的一个重要构成。

因此，以组织能力为基本要求开展人才发展，将是人才管理的一个重要趋势。只有打造..的人才发展项目，培养一批自有的高端人才，才能结合战略规划发展，在人才竞争中占据优势，逐步推进企业的变革和成长，解决长远的生存和发展问题。

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