现代企业都非常看重对内部人才的培养，目前超过80%的新经理为内部提拔。员工经过内部申请、面试，就有可能被提拔为经理。为了帮助新任经理尽快适应新角色，实现快速成长，公司会为其提供丰富的培养资源。

（1）明确培养重点：对一线、二线的新经理进行了分析、诊断，明确了其亟需提升的能力

对一线管理者来说，其培养重点在于：提高市场洞察力，提高对团队问题的诊断能力，强化对业务及团队进度的跟进。

一线管理者在其原有岗位中取得了出色的业绩，说明他们有着较强的执行力且目标导向，但他们对于市场的洞察力不足，尚不能找到市场潜在机会点。且对于初次带团队的他们来说，几乎没有团队诊断的经验，加上他们以往的工作习惯，更容易埋头苦干，而不是跟进团队的整体进度。他们亟需从以上3点发力，提升其领导力。

对二线管理者来说，其问题在于：抓住重点，提升跨部门的资源整合能力。

（2）培养企业家精神

二线管理者能够发现市场潜力增长点，但却无法判断哪些应重点关注，且他们常常等待着别人给予支持，缺乏主动的跨部门的资源整合能力。

（3）岗位能力模型VS行为数据库

“180”天培训，.具特色的一点在于把人才项目与行为数据库做了完美的结合。相比于岗位能力模型，行为数据库具备以下优势：

首先，岗位能力模型基于过去的成功经验，但行业市场、政策变化很快，过去的东西很容易落伍，而行为数据库是基于将来的短期任务，灵活且具有一定的预见性；

其次，岗位能力模型更新周期较长，.灵活的也需要2年调整一次，而行为数据库则是动态更新的，如果任务没有完成，可以返溯推导到具体的行为、环节，并对之进行调整，因此它短期可调整且是一个闭环。

.后，岗位能力模型基于个人，而行为数据库基于团队。岗位能力模型基于一个假设，即所有人全部到位、训练有素且在工作中紧密配合的情况下，每个人只需要做好自己的本职工作。但当下的现实环境显然不再是稳定不变的，有太多突发事件与不确定因素，这要求我们不能仅仅依靠个人的能力，而是要基于团队能力来解决问题。将行为数据库作为重要的评估改进工具，之后所有的培训内容都紧紧围绕行为数据库展开。

（4）行为数据库的搭建

对于行为数据库，能将员工的行为数据化、可视化并用以检查其行为中可改进的问题点，.终达成业务目标。公司每年的核心战略落到不同的BU都会进行进一步分解，将各BU的战略重点进行整合并进一步拆解，.终拆解为40个能力项、200个行为项，这些构成了行为数据库。

经理可以在行为数据库中挑选其所在区域、团队.需要的能力，并对比当前团队的能力差距，得到其团队人员.需提升的能力项。不仅如此，他接下来还可以用行为数据库来管理、评估团队成员的任务完成情况。企业对员工的能力要求与绩效实际上是两条走线，员工的能力很难直接体现在业务结果上，而通过行为数据库，强化了能力与任务的关联度。

“以教代学”：组建了一个个学习群，鼓励新任经理“以教代学，以战代练”，省去了角色扮演，以实际工作任务作为案例，在微信群里发起讨论。在这个过程中，二线管理者能快速掌握所学知识，并传授给他所带领的一线管理者。由于是真实案例教学，所以往往能很快见到成效。且这样的小群会每周开一次点评会，大家把各自的业务计划、实战案例拿出来讨论，然后由二线管理者点评。这实际上给了二线管理者一定的压力，他们必须要能够在这个过程中给出专业、可信服的意见，因此也会投入更多的心力。

“以战代练”：整个过程穿插使用微课、直播、社群、复盘等形式帮助学员更好地吸收知识。但整个培养中，设置的理论学习部分相对较少，更多是在实战中练，即学员根据其实际工作中要完成的近期任务制定一个计划，公司在培训中帮助他完成这个任务计划。

不同阶段有不同的培养重点，如，30天基本上是相关的理论学习， 60天是帮助新经理解决实战问题，90天着重对二线管理者开展了SWAT团队教练项目。会从公司的教练团队中选一些..的管理者，在项目后期对需重点培养的二线管理者提供教练计划。教练的核心在于带团队，而非其自身状态：当二线管理者任务没有达成时，教练会帮助其分析可能的原因，并找到具体的行为，.终共同寻找到一个改进方案。 

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